Praxis-Check Kultur-Franchising: Wer nutzt Franchising in der Kulturwirtschaft?

„Eine neue Franchise-Kultur entsteht“, so titelte die Schweizer Fachzeitschrift Marketing & Kommunikation im September 2008, in der mich Prof.Veronika Bellone zum Thema „Franchising in der Kulturwirtschaft“ interviewte. Was hat sich seitdem getan? Wird Franchising als Profilierungs-, Wachstums- und Marktdurchdringungs-Strategie im Kulturbereich nun erfolgreich genutzt? Was sind die Voraussetzungen dafür und wer sind die Vorbilder?

Lassen Sie mich zu Beginn kurz auf die Bedeutung des Begriffs eingehen. Kultur stammt ursprünglich aus dem Lateinischen (cultura) und bezog sich auf zwei unterschiedliche Bedeutungsebenen, nämlich einerseits auf die ganz konkrete, physische Urbarmachung von Acker und Boden, also die Bodenbewirtschaftung, andererseits die Bewirtschaftung geistiger Güter.

Im Kultur-Franchising wirken sich diese beiden Bedeutungsebenen auch heute intensiv und erfolgsbestimmend aus. Einerseits wollen Kultur-Franchisen eine geistige Wirkung bei ihren Kunden und Kundinnen erzeugen. Etwas soll erfasst, verstanden und gelernt werden. Andererseits soll das Gelernte auch angewendet werden, wodurch eine kulturelle Wirkung auf die Gesamtgesellschaft ermöglicht wird. So liefern Kultur-Franchisen ihren nachhaltigen Beitrag für die Gesellschaft.

Zum besseren Verständnis: Umwelt-Franchisen zielen auf eine Umweltwirkung, wie zum Beispiel die CO2-Reduzierung, die Energieeinsparung oder Abfallvermeidung, Sozial-Franchisen auf eine soziale Wirkung, wie zum Beispiel die Inklusion, die Schaffung von Arbeitsplätzen für körperlich oder geistig benachteiligten Menschen, die Erhöhung des Frauenanteils oder die Integration von Zugewanderten.

Unabhängig von der spezifischen primären Ausrichtung als Umwelt-, Sozial- oder Kultur-Franchise-System, müssen alle diese Unternehmen mit ihrem Businessplan wirtschaftlich strategisch aufgestellt sein und nachhaltig agieren. Das stellt Franchise-Gebende besonders in der Kulturwirtschaft vor grosse Herausforderungen.

Die Aufgabe besteht einerseits darin ein kulturelles Angebot als tragbares Geschäftskonzept zu formulieren, dann es über definierte und dokumentierte Standards zu erproben und multiplizierbar zu machen. Viele Kulturangebote scheitern bereits an dieser Franchisierungs-Hürde, da das Bewusstsein der angehenden Franchise-Gebenden zu stark kreativ-kulturell geprägt ist, anstatt dass die Unternehmenden sich als kulturelle Entrepreneure definieren, die Business Know-how, je nach Bedarf, hinzuziehen.

Die zweite große Hürde im Aufbau eines erfolgreichen Kultur-Franchise-Systems ist die Erstellung der Franchise-Nehmenden-Profile sowie die Suche und Gewinnung der richtigen Partner/innen. Zu klären ist die Frage, wer glaubwürdig in der Lage ist, das definierte und in mindestens einem Piloten erprobte Geschäftskonzept erfolgreich zu realisieren. Braucht es für ein Franchise-System, wie der „Modern Music School MMS“ (www.modernmusicschool.com), der nach Eigenangaben „largest music school in the world“, einen Rockmusiker oder einen Pädagogen als Franchise-Nehmer? Benötigt die „Stagecoach Theatre Arts School“ (www.stagecoach.de), die nach Eigenangaben „grösste Freizeit-Theaterschule für Kinder und Jugendliche weltweit“ einen Theater-Regisseur als Franchise-Nehmer?

Rainer Turba, Geschäftsführer der Stagecoach GmbH Deutschland sagte mir dazu in einem Interview: „In unserem speziellen Fall vergeben wir Franchises nur an ausübende Künstler oder Pädagogen aus dem Bereich der darstellenden Künste, die das „Handwerk“ selbst gelernt haben, das engt das Potenzial stark ein und erfordert sehr flexibles Denken, gerade bei der Finanzierung der Neueinsteiger. Ich bin der Meinung, das Kulturunternehmen mehr als andere Franchise-Konzepte „People Businesses“ sind, also im Hinblick auf Ausrichtung und Erfolg direkt von der Person und Persönlichkeit des Franchise-Nehmers abhängen. Ein Handbuch in die Hand geben und sagen: „So geht das!“ funktioniert hier nicht so wie bei anderen Konzepten.“ Das ganze Interview finden Sie beim Kunstwirtschaftler®. 

Das Statement deutet bereits die unterschiedlichen Ebenen, auf denen Kultur-Franchising betrieben wird, an. Übernimmt ein Franchise-Nehmer eine Region für kulinarische Stadtführungen (www.greenfranchisemarket.com/kultur/eat-the-world-culture-food-tour/), ein Kultur-Café, eine Musikschule für Kinder im Vorschulalter oder einen Shop für Kunstschmuck, so spielt hier das Handwerk (im Sinne der Bodenbewirtschaftung) eine erfolgswirksame Rolle. Eine Nähe und Affinität zur kulturellen Ausrichtung des Franchise sollte dabei unbedingt vorhanden sein.

Im Rahmen der guten Beschäftigungslage in D/A/CH sind zudem Franchise-Nehmende für Franchise-Systeme aller Grössenordnungen und Ausrichtungen ein seltenes Gut. Der Trend geht nachvollziehbar zum Multi-Unit-Franchising. Auch Kultur-Franchise-Gebende werden zukünftig vermehrt Franchise-Nehmer/innen suchen, die in der Lage sind mehrere Niederlassungen gleichzeitig erfolgreich zu führen.

Je grösser die Herausforderungen, je stärker werden die zusätzlich benötigten wirtschaftlichen Kenntnisse, finanziellen Voraussetzungen sowie persönlichen Kompetenzen und Fähigkeiten. Ein „Montreux Jazz Café“, ein „Hard Rock Café“ oder ein „Rock & Brews“ der Rockgruppe KISS erfordern jeweils anderes Wissen und Können. Die hohe Schule des institutionellen Kultur-Franchisings und der Lizenzierung realisieren dabei Museen, wie das New Yorker Guggenheim, die Londoner Tate oder das Pariser Centre Pompidou.

Franchising ermöglicht auch in der Kulturwirtschaft ein zügiges und nachhaltiges Wachstum, das auf mehrere Partner/innen verteilt ist und gemeinsam getragen wird. Hierbei scheinen sich internationale Konzepte am Markt am stärksten durchzusetzen. Profundes Franchise-Know-how ist für den Aufbau und die Führung unabdingbar.

08/2014 © Thomas Matla, Strategy Consultant